行業競爭結構分析及其戰略意義      《現代企業管理》   很久以前，人們就已經認識到一個企業的贏利水平與其所處的行業具有一定的關系，否則企業管理者不需要對行業選擇采取那么謹慎的態度。但是真正對這種關系進行科學的解釋和提供分析工具的人是哈佛商學院的企業經濟學教授邁克.波特。二十年前他運用經濟學的理論和方法分析行業競爭強度與企業贏利水平之間的關系，提出了行業競爭結構分析的五種力量的模型。這個模型所反映的基本的內容是：  （1）一個企業的贏利潛力決定于其所處的行業的贏利潛力；一個行業的贏利水平又取決于這個行業的競爭強度；一個行業的競爭強度是其行業競爭結構的表現。因此行業選擇對一個企業能否獲得高于平均水平的投資收益具有非常重要的影響。正如有的人所說，行業選的好，不努力都可以獲得高利潤，行業選不好，苦死累死也賺不到錢。  （2）影響企業贏利水平和行業競爭強度的結構性因素很多，但是大致可以歸納為五個類型或者被稱為五種力量：1潛在進入者的威脅；2供應商討價還價的權力；3顧客討價還價的權力；4替代產品的威脅；5行業內部競爭的特點。如果這五種力量都大，那么這個行業贏利潛力就低。相反，如果這五種力量都小，那么這個行業贏利的潛力就大。  （3）競爭不僅發生于行業內部，而且也發生于不同行業之間。潛在的競爭者、替代產品、供應商和顧客對可能成為企業的競爭者。最有威脅往往不是來自于行業內部，而是來自于行業之外，例如我國的郵政行業。行業競爭的內涵被大大地擴大了。  （4）行業競爭結構的形成和變化的確與政府政策和行業的供需特點有關，但是也與行業內部企業的戰略行為有關。戰略大師、哈佛大學商學研究院 教授、管理學家 邁克·波特在上世紀80年代 提出，在影響行業競爭強度的五種力量中，行業內部競爭特點是最關鍵的。如果行業內部的企業惡性競爭，那么其他四種力量都必然向惡化的方向變化。同樣，如果行業內部企業的競爭是良性的，那么其他四種力量也都會向良性或者有利的方向變化。因此在分析了行業競爭結構之后，企業不能只是被動地適應行業競爭結構，而應該通過主動地戰略行為優化行業競爭結構。   邁克·波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去二十年中受到企業戰略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。無論是制定公司級/集團公司戰略還是制定經營/競爭戰略，行業競爭結構分析是企業外部環境分析中最為重要的一個步驟，因為這種分析可以在下列三個方面幫助企業戰略管理者：   （1）預測現有行業贏利的潛力，決定繼續從事還是退出這個行業； （2）分析現處行業的競爭特點，制定相應的競爭戰略，目的是通過調整資源配置或者改變行業競爭結構提高企業的贏利水平；（3）分析一個新的行業，決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業。

       潛在進入者威脅的分析   在一個行業剛剛興起的時候，例如家用空調、保健品、計算機等行業，新的進入者可能會帶來新的資金、產品和觀念，促進整個行業的早期發展。但是從行業發展進入早期增長階段以后，新的進入者所帶來的主要是行業競爭強度的增加。一般來說，一個行業的進入障礙越低，那么進入者越多，那么這個行業的競爭結構就更加惡化。因此在（1）決定進入一個新的行業之前需要分析構成行業進入障礙的因素，了解行業進入障礙的高低，從而判斷這個行業的贏利潛力和進入的難度；（2）在已經進入一個行業以后，需要分析構成行業進入障礙的因素，以便實施建立行業進入障礙或者優化行業結構的競爭策略。根據邁克.波特的模型，下列因素是構成行業進入障礙的主要因素：
       規模經濟。規模經濟效益的高低是用生產規模增長所帶來的單位產品成本的降低程度測定的。如果一個行業的規模經濟效益比較明顯（例如汽車行業），而且這個行業中已經有了具有了明顯規模優勢的大企業（例如美國的三大汽車公司），那么規模經濟就構成了這個行業的進入障礙。?
       產品差異。產品差異主要是指產品在核心收益、有形產品和擴展產品三個層次上表現出了的創造差異的可能性。一般地說，創造產品差異可能性越大的行業，例如個性化特征比較明顯的時裝、化妝品等行業，行業的進入障礙就比較低。?
       品牌/知名度。如果一個行業的消費者對產品的品牌和知名度非常關注，那么著名品牌和高知名度企業的存在就成為行業進入的感情障礙。行業進入的感情障礙是非常難于克服的，因為建立品牌和知名度所需要的不僅僅資金，而是需要在正確的時期以正確的方式投入足夠的資金。即使一個潛在的進入者有可能生產出品質和價格更具競爭力的產品，也有可能因為克服“感情障礙”所需要的投入過大或者時間過長而放棄進入。?
       初始資本投入的要求。因為有錢的人總是少數，所以行業進入的初始投入就自然成為一個行業進入的障礙。例如，飛機制造、通訊、汽車制造等行業的利潤率雖然比較高，但是具備進入條件的企業卻不多。在其他條件相同的情況下，投入小的行業（例如小型零售、電器修理、制衣、塑料制品、電器裝配等行業）一般不會長期維持高水平的投資收益率，因為進入的障礙太低。?
       進入渠道的難度。在越來越激烈的市場競爭中，行業進入所需要的資本、技術、人力資源固然是一種障礙，但是銷售渠道、網點和貨架等正在成為越來越稀缺的資源。渠道、網點的層次化程度越來越大，不是同類同質產品都可以擺放在相同地方的。許多潛在進入者所畏懼的不是生產不出有競爭力的產品，而是沒有辦法或者沒有足夠的資金、時間克服渠道的障礙。?
       其他成本劣勢。除了規模成本障礙以外，固定資產購置、靠近原材料產地、學習成本低以及與先動有關的其他成本優勢也會對新的進入者構成成本障礙。?
       政府政策和專利。所有可能限制進入或者阻止進入的政府政策、行業標準和法律保護下的專利都曾經是強有力的行業進入障礙。面對市場全球化和技術創新不斷加快的時代，這兩種障礙的作用不可以高估。   

       供應商討價還價權力的分析
       一個行業與其供應商的關系實際上是動態的討價還價的關系。如果供應商的權力大，那么它們會以要求提高供應價格或者自動降低產品質量和服務的方法降低這個行業的利潤率。因此在進入一個行業或者制定行業競爭戰略之前，需要分析供應商討價還價的權力。在下列情況下供應商討價還價的權力會自動提高：
       供應商所處行業集中度高。行業集中度通常是用一個行業前五、十名企業所擁有的市場占有率的多少測定的。如果供應商所處行業的集中度提高，而其所供應的行業的集中度降低，那么供應商的權力就會自然增加。?
       所供應的產品幾乎沒有替代產品。如果顧客的需要只能由一種產品或者一個行業的供應商滿足，而不是可以由多種產品或者多個相互替代的行業所滿足，那么這個顧客的供應商就具有更大的權力。?
       購買者對供應商來說不是重要顧客。如果一個供應商的生產能力很大，而購買者很多，每一個購買者所購產品的數量只是供應商總銷售的一小部分，例如5%，那么這個供應商的權力就很大。?
       所供應的產品對顧客非常重要。如果供應商所生產的產品或者服務對顧客來說是非常關鍵的，例如空調行業的壓縮機，那么供應商的權力相對就比較那些生產非關鍵產品（例如五金零配件）的供應商要大。  

       所供應的產品是非標準化的。如果供應商所提供的產品或者服務是非標準化的，那么顧客對供應商的依賴就更大，因此供應商討價還價的權力就因此上升。?
       所供應的產品轉換成本高。如果顧客在轉換供應商或者不同供應商生產的產品的過程中，需要改造設備、調整工藝或者有可能發生質量問題，那么供應商的權力就比較大。?
       供應商更容易進行前項聯合。在供應商與顧客討價還價的過程中，討價還價權力的大小還取決于哪一方進入對方所從事的行業更加容易。如果供應商能夠比較容易地進入顧客所處的行業，那么其權力自然就大一些。?

       顧客討價還價權力的分析
       一個行業與其顧客的關系也是討價還價的關系。如果顧客討價還價的權力比這個行業大，那么顧客會要求這個行業的企業降低產品價格、提高產品或者服務的質量，這樣行業內部各個企業的贏利水平就會降低。在下列情況下顧客討價還價的權力會自動提高：
       顧客的集中度高。如果顧客所處行業的集中度比供應商所處行業的集中度高，那么就意味著顧客們控制和壓低價格的能力更大。?
       一個顧客的購買量在供應企業總銷售額中占很大的比重。那么供應商一旦失去了這個顧客就很難尋找到同樣的顧客，從而出現銷售額和利潤水平的大幅下降。?
       所購買的產品沒有差異性。如果顧客所購買的產品沒有差異，那么它們對供應商的依賴性就很低，就有更大的選擇權力和討價還價的權力。?
       顧客沒有轉換產品的成本。如果顧客在調整供應商的過程中不會發生高成本，那么它們調選或者更換供應商就更加容易。?
       顧客所處行業的利潤率低。顧客所處行業的利潤率越低，就說明這個行業競爭很激烈。通常情況下，這種行業的企業會非常重視降低成本，那么顧客的價格敏感性就越高，就越有可能壓低供應商的價格。?
       顧客更容易進行后項聯合。如果供應商不同意降低供應價格，那么就要看顧客自己進行后項聯合生產自己零配件的容易程度。?
       所購產品對其自己產品或者服務的質量影響不大。如果壓縮機的供應商對空調行業的工廠來說具有一定的討價還價的能力的話，那么小五金配件供應商的討價還價權力就相對比較小。?
       購買者對供應商所在行業非常了解。在其他條件相同的情況下，購買者越是了解供應商所在行業，討價還價的權力就越大。?

       現有企業競爭特點的分析
       一個行業內部的現有企業內斗強度越高，那么供應商和顧客討價還價的權力就會自動提高。正所謂自己不爭氣，兩頭都受氣。相反如果一個行業的內部競爭不激烈，那么這個行業對其供應商和顧客討價還價的權力就會自動上升。如果行業內部競爭具備下列特點，行業內部競爭強度會提高，或者說行業內部就可能出現“割喉式”競爭：
       行業內部存在大量或者實力相當的競爭者。因為在這種“缺乏權威和層次”的行業中，（1）各個競爭對手之間更容易發生以價格為主要內容的競爭；（2）競爭往往不僅發生在幾個企業之間，而是很快波及全行業：（3）價格戰一旦爆發，往往很難停下來。?
       行業增長緩慢。無論在產品生命周期的哪一個階段上，行業增長趨緩就意味著競爭將圍繞著市場分額的“爭奪”而不是“擴大”進行，因此競爭就會更加激烈或者殘酷。?
       固定成本高。單位產品的固定成本高，意味著盈虧平衡點高。因此（1）擴大銷售是這種行業保持和擴大贏利的基本手段；（2）由于停產后發生的財務費用大，所以即使虧損也要銷售。這種行業的企業容易采用低價競爭的策略，而且只要還有邊際貢獻競爭依然會進行下去。?
       庫存成本高。這個行業的企業經常在比較低價拋貨與保持庫存的利弊，只要低價拋貨的損失低于庫存的成本，低價拋貨就成為必然的選擇。?
       產品和策略的差異性小。如果這個行業所生產的產品是標準化的，尤其是一次性使用的產品，那么這個行業內部的競爭基本上就只能圍繞著成本與價格進行。同時，如果產品的差異性小，那么競爭策略的差異性也是有限的。各個競爭對手只能圍繞著幾個而不是多個領域，“硬拼”而不是富有創造性的進行競爭。?
      生產能力單位增加數量很大。如果一個行業總市場容量和年增長速度都不大，但是一條生產線或者裝置的生產能力確很大，那么任何一個企業擴大生產能力都可能導致整個行業出現價格大戰和結構惡化。?
      競爭者經營目的多種多樣。由于競爭者經營目的不同而導致行業內部競爭更加激烈在我國表現的最為典型。在國內許多行業的大戰中，有的企業管理者打仗的目的是為了股東收益的最大化，有的則是為了利潤最大化，有的是為了升官，還有的是為了融資，因此許多行業大戰實際上是“非理性”和“不可思議”的激烈。正如有的人所說：“同樣是血染的風采，但是有的人是以自己的血換風采，有的人是以國有資產換自己的風采”。?
      退出成本高。如果一個行業的設施和設備非常專業化，或停產以后工人的負擔很大，那么這種行業的惡性競爭不僅嚴重而且長期難于改變。構成行業退出障礙的主要因素是：（1）設施設備過于專業化；  （2）退出后發生的固定成本高；（3）受到戰略關系的限制或者支持；（4）退出的感情障礙高；（5）政府或者社區限制。假設不容許離婚或者離婚的成本太高的話，那么家庭內部的“斗爭”可能會更加激烈和殘酷。?

      替代產品的威脅
      一個沒有替代產品威脅的行業如果受到進入者、供應商和顧客的威脅，那么還有一個機會可以獲得高利潤，即在由于特殊原因出現嚴重供不應求的時候。但是如果一個行業受到替代產品的威脅，那么它不僅會經常受到替代產品對價格的限制，而且即使遇到嚴重供不應求的情況也不能夠過分提高價格。因此在決定進入一個新的行業之前或者制定競爭決策的時候，必須知道這個行業有沒有替代產品；分析替代產品在什么情況下會威脅這個行業；預測替代產品價格/性能的改進之后會對這個行業產生什么樣的威脅。

      例如，我國民用航空管理部門最近規定所有航空公司不能夠提供高于八折以上的優惠，理由是只要所有航空公司嚴格執行統一的價格政策，乘客是不會出現大幅下降的。但是民用航空管理部門在做出這個決策的時候沒有認真考慮替代產品——汽車、火車和輪船等交通工具的威脅，更加沒有預測這些替代產品在性能/價格改進之后會對自己的行業產生什么樣的威脅。歷史將會證明，正是因為航空管理部門在交通運輸事業大發展的關鍵時期做出了這樣一個不明智的決策，各個航空公司的競爭力沒有及時提高，相反促進其替代產品的高速發展。現在汽車、火車和輪船都在大幅度地提高速度和服務質量，而民用航空公司確在這種“近視眼式”的保護之下依然故我。如果民用航空管理部門這種決策不能夠迅速改變的話，我國民用航空公司將失去的不僅是顧客和市場占有率，而且是改正錯誤和迅速發展的機會。

      優化行業結構的策略選擇

      雖然邁克.波特確實有夸大企業外部，尤其是行業選擇對企業贏利影響的傾向，但是他也注意到了行業內部競爭強度對其他外部因素的影響。他關于行業競爭結構分析實際上也為企業通過自己的戰略行為優化行業結構提供了非常重要的指導。只要我國各個行業的“龍頭”企業能夠意識到自己的戰略行為是不完全屬于自己的，那么它們是有許多可選擇策略去優化行業結構的。
      保持合適的利潤率。一般來說開拓或者進入新行業的企業通常在產品生命周期的進入階段后期是可以獲得很高的毛利和利潤率，因為它有先動的優勢。但是把高毛利都變成高利潤，就會使這個新的行業過于有魅力而吸引許多新的進入者。如果許多的進入者在產品生命周期的早期增長階段進入這個行業，整個行業的競爭結構就會陷入長期和嚴重惡化。廣東早年非常出名的有些大企業就是因為沒有制定合適的利潤率而在后來受到進入過多的困擾。所以創造或者入一個行業企業應該在考慮防止吸引過多進入者的前提下，制定一個合適的利潤率，然后（1）將毛利中的相當部分用于市場、生產和研究開發等各個方面的再投入；（2）將規模擴大所帶來的毛利增加部分進行再投入，從而走出一個良性的循環。
       建立行業進入障礙。如果無法通過限制魅力而阻止新的進入者，那么先入企業（尤其是市場占有率在50%以上的大企業）就應該采用主動建立行業進入障礙的策略。建立行業進入障礙的策略包括：（1）及時和有意地擴大生產規模，以低成本為主要的進入障礙；（2）有意造成生產能力的過剩，以制造潛在進入者的心理障礙；（3）有意廣告擴大投入，提高感情障礙；（4）提高對渠道的直接占有或者間接控制，制造進入渠道的障礙；（5）有意提高行業進入所需要的固定資產、廣告或者流動資金等方面的投入，提高初始資本要求方面的障礙；（6）有意加快技術、產品或者工藝方面的技術創新，制造行業進入的技術障礙，等等。
      合作戰略。如果無法建立行業進入障礙或者所建立的障礙被突破，先入行業的企業與后入的企業不能夠一下子就進入惡性競爭，而是應該先采用合作戰略。從理論上說，這種合作可以在任何管理活動或者職能活動和層次上發生，但是其意義遠遠超過合作本身。例如現有企業之間的合作（1）可以有效地抵御新進入者的威脅；（2）建立新的規則；（3）提高行業競爭的水平或者各個企業的競爭力。實施合作戰略的結果可能在行業內部的主要競爭對手之間建立一種虛擬或者網絡型組織或者關系。
      行業內部的競爭規則。如果無法通過合作避免同行業企業之間的對抗，那么也應該避免陷入惡性的價格競爭。美國兩大可樂公司之間的"可樂大戰"就不是以消滅對手為主要的目的；“大戰”主要是在兩大可樂公司所擁有和特許的灌裝廠之間進行的，從來沒有將戰火燒到自己的原液廠；在所進行的戰斗中從來都是適度反應和點到為止。
       降低供應商的權力。供應商的權力大小在一定程度上是與上下游行業的技術特點有關，但是也與行業內部企業的戰略選擇有關。因此在分析行業競爭結構的基礎上，企業可以通過以下策略有意降低供應商討價還價的權力：（1）相對集中采購量；（2）控制信息披露；（3）提高標準化程度；（4）盡量了解供應商的信息；（5）擴大侯選供應商的數量。
      降低顧客的權力。顧客是皇帝，但是顧客的權力太大，整個行業及其企業的贏利的水平就會太低。企業一般有兩種不同的顧客，經銷商是直接的顧客，而最終消費者則是間接的顧客。企業可以通過下列策略有意降低經銷商討價還價的權力：（1）不能夠讓一個或者幾個經銷商在自己的銷售額中占據的比例過大；（2）控制信息披露；（3）增加對零售商的控制；（4）分離銷售與售后服務；（5）增加對最終消費者的廣告的投入和促銷；（6）提高本行業的集中度。企業可以通過下列策略有意降低最終顧客討價還價的權力：（1）符合或者影響他們的價值觀念；（2）提高購物的方便程度；（3）降低購買點的可選擇對象；（4）不要給顧客過多的思考時間；（5）利用顧客的一些行為方式，例如從眾行為；（6）提供個性化的產品或者服務。

      不同行業的競爭戰略  2007-10-30 一、零散型行業的競爭戰略

     零散型行業是一種重要的結構環境，在這種行業中，行業集中度很低，不存在具有左右整個行業活動的市場領袖。

      （一）造成行業零散的原因

       1、總的進入壁壘低或存在退出障礙

       2、多種市場需求使產品高度差異化

       3、不存在規模經濟

       4 運輸成本高。高額的運輸費用，使行業不能形成整體規模效應。

       5 行業初期階段。

       6 非經濟原因：

       ① 現有企業缺乏資源或技能。

       ② 現有企業眼光短淺或自我滿足。

       ③未被其它外部企業注意。
       （二）零散行業的戰略選擇

       1、克服零散，集中零散行業

       （1）創造規模經濟

       （2）產品標準化與多樣化結合

       （3）特許經營或連鎖經營

       （4）盡早發現行業趨勢

       （5) 橫向合并。企業在經營層次上合并一些產業中的中小企業，以形成大企業。
       2、適應環境，建立競爭優勢

       （1）嚴格管理。        

       （2）增加附加價值

       (3)產品專門化          

       （4）顧客類型專門化

       （5）地理區域專門化   

       （6）低成本、低價格戰略 
       （三）避免潛在的戰略陷阱

       在戰略的使用過程中，企業應該注意以下幾點：

       1．避免全面出擊。在分散行業中，企業要面對所有的顧客，生產經營各種產品和提供各種服務是困難的，很難獲得成功，反而會削弱企業的競爭力。

       2．避免隨機性。企業在戰略實施過程中，不要總在調整以往的資源配置。在長期的發展中，戰略執行過于隨機，會破壞自身的資源，削弱自身的競爭力。

       3．避免過于集權化。在分散的行業中，企業競爭的關鍵是在生產經營上對需求的變化做出反應。因此，在組織結構上，企業應當作出適當的選擇。

       4．避免對新產品做出過度的反映。在分散行業中，新產品會不斷出現，企業如果不考慮自身的實力，做出過度的反映，結果會削弱自身的競爭力。

       二、新興行業中的競爭戰略

       （一）新興行業結構特征

       1、技術的不確定性

       2、戰略不確定性

       3、成本的迅速變化

       4、萌芽企業和另立門戶

       5、首次購買者。
       （二）新興行業中企業的戰略選擇

       1 促進行業結構的形成。在新興行業的戰略問題上，壓倒其他戰略的選擇是，首先考慮企業是否有能力促進行業結構趨于穩定而且成性。

       2 改變供應商和銷售渠道。隨著行業規模的成長，新興行業重點企業必須在戰略上準備對付供應商和銷售渠道可能出現的方向性轉移。

       3 正確對待行業發展的外差因素。所謂外差因素，是指企業效率與社會效率之間的不一致。在新興行業中，關鍵問題是企業必須在行業所倡導的事物與企業追求自身利益之間尋找平衡。行業內企業的發展，離不開與其他同類企業的協調和整個行業的發展。

       4 適應轉變的流動性障礙。在新興行業結構中，流動性障礙表現為獲得適當的技術水平、銷售渠道、低成本和高質量的原材料以及與風險相當的機會方面的障礙。這些流動性障礙會隨著產業規模的成長和技術的成熟而迅速的發生結構性的變化。

       5 適當的進入時機。

       企業何時進入新興行業是個風險問題。一般來說，具有以下特征時，企業進入新興行業較為適宜：

       （1）在企業的形象和聲譽對行業產品的購買者至關重要時，企業最先進入可以提高企業的形象和聲譽；

       （2）經驗曲線在該經營領域中作用重大，先進入的企業所創造的經驗后進入的企業不易模仿。

       （3）企業先進入可以優先將產品賣給第一批買者，以贏得顧客的忠誠。

       （4）對于原材料和供應商的優先承諾，可使企業獲得成本優勢。
       三 成熟和衰退行業的戰略選擇

       行業發展到停滯和衰退階段的時候，市場總體需求低于經濟增長，增長停滯或者開始縮小，利潤可能會開始下滑。

       一般來說，那些在停滯或衰退行業中取得成功的公司所采取的戰略主題有下面三個：

       1 確認、創造和充分利用和挖掘行業中成長的細分市場。雖然整個行業處于停滯或衰退的狀態，但其中的一個或多個細分市場會快速的增長。

       2 強調以質量改善和產品革新為基礎的差別化。這種差別化會形成一種額外的優勢，因為競爭對手模仿起來很困難或者代價很高。

       3 不懈努力，降低成本。可能的成本降低行動包括：

       （1）對那些外部公司能夠更低價的開展的活動和功能采取外部尋源的策略。

       （2）完全對內部的流程進行重新設計； （3）和并沒有被充分利用的生產能力。 （4）增加更多的銷售渠道，保證低成本生產所需要的單位產量。

       （5）關閉低銷量和高成本的分銷點。   （6）拋棄價值鏈中盈利很少的活動。

       以上這三個戰略主題并不相互矛盾。推出新的革新性的產品型號可能會創造一個快速增長的細分市場。同樣的，不懈的追求提高經營和運作效率可以降低成本，從而喚回那些對價格很敏感的顧客。
       在停滯或衰落的市場上公司所犯的常見的錯誤有：

       （1）陷于無利可圖的消耗戰之中；

       （2）從業務之中太多太快的抽走現金流，從而使的業績下降；

       （3）對行業的未來過于樂觀，過度投資進行某些改善。

       聽厲以寧教授講故事

       2004年8月10日，民盟中央名譽副主席、著名經濟學家——厲以寧教授應邀到平涼市做實地調研，并在人民會堂作了以“堅持科學發展觀，促進城鄉協調發展”為主題的地區經濟發展戰略報告。報告會上，厲以寧教授從地區經濟優勢的判斷與主導部門的確定、城鄉協調發展、農業產業化、異地開發、民營經濟與國有資產平行發展、人才戰略、觀念的轉變、民富為本8個方面作了深入淺出的講解。厲以寧教授旁征博引，運用幽默的故事和生動的事例表達自已的經濟學觀點，使一些堅深的經濟學概念、術語變得通俗易懂，引人入勝，受到廣泛歡迎，掌聲時起。本文選取其中幾則，以饗讀者。

       去和尚廟推銷梳子——創造市場

       有四個營銷員接受任務，到廟里找和尚推銷梳子。第一個營銷員空手而回，說到了廟里，和尚說沒頭發不需要梳子，所以一把都沒銷掉。第二個營銷員回來了，銷了十多把。他介紹經驗說，我告訴和尚，頭皮要經常梳梳，不僅止癢，頭不癢也要梳，可以活絡血脈，有益健康。念經念累了，梳梳頭，頭腦清醒。這樣就銷掉一部分梳子。第三個營銷員回來，銷了百十把。他說，我到廟里去，跟老和尚講，您看這些香客多虔誠呀，在那里燒香磕頭，磕了幾個頭起來頭發就亂了，香灰也落在他們頭上。您在每個廟堂的前面放一些梳子，他們磕完頭燒完香可以梳梳頭，會感到這個廟關心香客，下次還會再來。這一來就銷掉百十把。第四個營銷員說他銷掉好幾千把，而且還有訂貨。他說，我到廟里跟老和尚說，廟里經常接受人家的捐贈，得有回報給人家，買梳子送給他們是最便宜的禮品。您在梳子上寫上廟的名字，再寫上三個字“積善梳”，說這是開了光的，可以保佑對方，這樣可以作為禮品儲備在那里，誰來了就送，保證廟里香火更旺。這一下就銷掉好幾千把。

       這個例子告訴我們，市場是可以創造的。如果老是想著“和尚要什么梳子呀”，工作就沒法做了。

       五個指頭各有長處——用人之道

       五個指頭伸出來，比誰是老大，誰就排第一。大拇指說，我最粗，我應該排第一；食指說，我最靈活，我應該排第一；中指說，我最長，我應該排第一；無名指說，我最珍貴，戒指是戴在我上面，我應該排第一；小指有什么理由排第一呢？小指說，當我們去朝圣拜佛的時候，我領隊，在最前面，自然我是第一。所以說五個指頭各有優點。

       用人就得用人之所長。如果看人都看見毛病，就一個都挑不上。人會沒有毛病嗎？懂得這個道理，就既善于吸引人，又善于融資。什么叫掙錢？什么叫賺錢？寫寫這兩個字就知道了。掙錢的“掙”是一個提手旁加一個市場競爭的“爭”字。這就是說，創業的第一個階段都是掙錢的階段，辛辛苦苦用我的雙手到市場去拼搏、去競爭，掙下這一份家業。什么叫賺錢呢？“賺”字左邊是一個“貝”字，右邊是一個“兼”字，貝就是貨幣，就是融資；兼就是企業兼并。必須進行資產重組，必須兼并，靠融資來兼并賺錢。

       市場競爭那么激烈，變化那么快，你不能什么都靠自己去做，什么都靠自己是不可能的事情。要把企業做大，就要有人才——各有所長的人才。靠這樣的人才搞兼并、融資、資產重組。人才的優勢互補，資產的優勢互補，人才和資產兩方面的優勢再互補，就能把事業做大做強。

       龜兔賽跑——最終雙贏

       龜兔賽跑的故事連幼兒園的小朋友都知道。兔子驕傲，半路上就睡著了，于是烏龜跑了個第一。可是，龜兔賽跑不只賽一次啊。第一次烏龜贏了，兔子不服氣，要求再賽第二次。第二次賽跑兔子吸取經驗教訓，一口氣跑到了終點，兔子贏了。烏龜又不服氣，對兔子說，咱們跑第三次吧，前兩次都是按你指定的路線跑，第三次該按我指定的路線跑。兔子想，反正我跑得比你快，你怎么指定我都同意。于是就按照烏龜指定的路線跑，又是一兔當先。快到終點時，一條河擋住了去路，兔子過不去了。烏龜慢慢爬到河邊，一游就游過去了，這次是烏龜得了第一。當龜兔商量再賽一次的時候，突然改變了主意——何必這么競爭呢，咱們合作吧！陸地上兔子馱著烏龜跑，很快跑到河邊；到了河里，烏龜馱著兔子游，結果是雙贏的結局。

       這個故事說明什么呢？今天我們發展經濟，搞企業，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我。企業兼并、企業重組都是雙贏。商場上，今天我是你的競爭對手，說不定同時或者今后會是你的合作伙伴。商場上不一定要把問題搞得那么僵，各自后退一步，也許就海闊天空，跟戰場一樣，不戰而勝為上。商場上不要什么弦都繃得太緊，人要留有余地，要站得高，看得遠。在很多情況下，你說是“讓利”，實際不是，而是共同取得更大的利益，是雙贏。

       三個和尚有水吃——協作創造

       我們有過一句老話，叫“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”。后來還拍了動畫片，叫《三個和尚》。九龍不治水，三個和尚沒水吃，說明人多反而不如人少。如今，這個觀點過時了。現在的觀點是“一個和尚沒水吃，三個和尚水多得吃不完”。

       有三個廟，這三個廟離河邊都比較遠。怎么解決吃水問題呢？第一個廟，和尚挑水路比較長，一天挑一缸就累了，不干了。于是三個和尚商量，咱們接力賽吧，每人挑一段。第一個和尚從河邊挑到半路，停下來休息；第二個和尚繼續挑，又傳給第三個和尚，挑到缸里灌上去，空桶回來再接著挑。這樣一搞接力賽，就從早到晚不停地挑，大家都不累，水很快就挑滿了。這是協作的辦法，可以叫“機制創新”。

       第二個廟，老和尚把三個和尚徒弟叫來，說我們立下了新的廟規，引進了競爭機制。三個和尚都去挑水，誰水挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜。三個和尚拼命去挑，一會兒水就滿了。這個辦法叫“管理創新”。

       第三個廟，三個小和尚商量，天天挑水太累，咱們得另想辦法。山上有竹子，把竹子砍下來連在一起，竹子中心是空的，然后買一個轆轤。第一個和尚把一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚在地上休息。三個人輪流換班，一會兒缸就灌滿了。這叫“技術創新”。

       你看，三個和尚要喝水，要協作，要引進新的機制，要采取辦法，搞機制創新、管理創新、技術創新。辦法在變，觀念也在轉變。一定要發揮協作精神，企業內部要協作，企業之間也要協作。

       肥水要流外人田——共同富裕

       有一年，我到福建去考察。福建有個地方叫東山島，就是國民黨撤退到臺灣時把壯丁全部拉走的那個地方。因為這個原因，當地很多村變成了寡婦村，直到改革開放前還很窮。

       前些年，臺灣有一個企業家，搞了一套人工養殖鮑魚的技術。他來東山島找縣長談，想到這里投資發展。經過談判，縣長同意這個企業家在這里建養殖場，并答應給一些較優厚的條件。結果省人大、省政協包括省委接到一大沓告狀信。告狀信寫道：土地給他優惠價格，稅收給他一定減免，還貸款給他，連清朝政府都沒有定過這么優惠的條件。意思是那個縣長比清朝政府還無能。福建省委領導倒很清醒，沒有忙著下結論，搞改革就讓他先去搞，試驗一段再說。幾年后我去看那個島，富了。

       臺商建場后，人工養殖鮑魚需要勞動力，勞動力由各村的農民輪流來當，他們在當勞動力期間都學會了這套技術。現在到東山島，家家都養殖鮑魚，這個養殖場也在發展。現在市場上鮑魚價格高，銷售量又大，農民全都富了。

       這就是共同富裕。如果肥水不流外人田，別人愿意來投資嗎？不讓人家得錢，農民也富不了；讓人家富起來自己也就富了。這個養殖場建在福建，土地人家也拿不走，建場就建場。這就叫“和解就是雙贏”，雙贏就能共同富裕。

       “肥水要流外人田”，道理就在這兒。